員工激勵機制的形式和原則

發布時間:2017-03-14 00:00:00 編輯:嘉輝 手機版

  企業一定要重視對員工的激勵,根據實際情況,綜合運用多種激勵機制,把激勵的手段和目的結合起來,進行針對性極強的有效激勵,改變思維模式,真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系,使企業在激烈的市場競爭中立于不敗。

  一、員工激勵機制的主要形式

  簡單來講激勵機制的形式主要分為物質激勵和精神激勵兩個方面,具體包括以下內容。

  1.薪酬激勵。在多種多樣的激勵員工的策略中,薪酬激勵是最基本也是最重要的。員工薪酬分配是人力資源管理的核心內容,薪酬最主要的特點是比較直接的與勞動者的“勞”掛鉤,集中體現了組織對員工的物質激勵。薪酬通常以貨幣的形式按照一定的計量方式定期、直接、全額支付給勞動者。薪酬作為一種刺激手段激發人潛在的能量時,薪酬所涵蓋的,不僅僅是員工的勞動所得,更包括了一種組織對員工勞動價值的肯定和非凡才能的認同。

  2.福利激勵。福利是組織支付給員工的間接薪酬,作為對薪酬的補充,越來越受到管理者的關注。在一些組織中,高福利已經成為吸引和留住員工的主要手段。與薪酬相比,福利激勵形式多種多樣,更能滿足員工的彈性需求。無論是傳統的勞動保護,社會保險,帶薪休假等法定福利,還是免費工作餐,交通、通訊補貼以及餐費補貼,組織的文化活動等組織福利,都能讓員工體會到組織的溫暖和關懷,從而凝聚人心,增強員工的歸屬感。

  3.股權激勵。股權激勵主要是針對企業的高級員工和核心員工。為了保持高級員工和核心員工的穩定,利用股權激勵,使他們以股東身份參與企業決策、分享利潤、承擔風險,從而勤勉盡責地為公司的長期發展服務。股權激勵著眼于未來,把激勵對象的可能收益和他對企業未來成績的貢獻聯系起來,是一種先進的長期激勵手段。

  4.榮譽激勵。榮譽激勵也可以稱作樹立典型。對在工作中取得卓越成績,為單位和社會做出較大貢獻的人給予認定和相應的榮譽,并以制度化的形式給以命名,以表彰和嘉獎有突出貢獻的人員。這是我國各級各類組織通常應用而且行之有效的人員激勵形式。榮譽感往往會激發員工更加非凡的創造力,同時對組織中其他人員有巨大的鼓舞和榜樣作用。

  5.提供發展空間。根據馬斯洛的需求層次理論,人在發展的不同階段會有不同的需求。對于生活無憂的員工來說,經濟利益的滿足只能消除其不滿意,并不能引起員工的強烈興趣和推動其繼續努力工作,他們追求的是更高層次的滿足:“自尊”、“歸屬感”和“自我實現”。組織要為員工制定以成長與發展為中心的職業發展計劃,推行內部晉升制度,為員工提供內部工作機會,使其職業發展能夠得以實現。

  6.給予培訓機會。培訓是開發潛能,激勵人才積極進取,開拓創新的關鍵。著名的企業管理學教授沃倫・貝尼斯有句名言:員工培訓是企業風險最小,收益最大的戰略性投資。從員工的角度,獲得培訓機會,一方面意味著知識和技能會得到提高,另一方面晉升和發展的機會也將大大增加。

  事實上,激勵形式并不限于以上所述。從管理學的角度激勵可以劃分為:內容型激勵理論、過程型激勵理論、行為改造型激勵理論和綜合型激勵理論等;從員工需求的角度激勵可以劃分為:目標管理激勵、情感與信任激勵、成就與興趣激勵、競爭激勵、民主激勵、強化激勵等。此外還有體現短期激勵的月度、季度和年度獎金,體現長期激勵的企業年金等激勵形式。近年來,更有體現人際關系的人脈激勵理論出現。

  二、設定員工激勵機制應遵循的原則

  激勵員工是人力資源管理的精髓所在,有效的激勵系統可以使組織用同樣的代價收到更好的效益,同時更多的激發員工的潛力。但我們也應該注意到,激勵機制還有其特殊性――更大的風險。激勵機制如果不給組織帶來正面的影響,就很可能帶來負面的影響。在制定和實施激勵政策時,一定要謹慎,需要考慮多方面的因素。

  1.強調公平。激勵機制要體現公平性原則。早在兩千多年前,孔子就提出了“不患寡而患不均”的觀點。現代研究發現,員工關心薪酬差別程度高于對薪酬本身的關心。中國發展研究基金會發布“中國國家地位觀”調查結果顯示,對于中國未來最迫切需要達到的社會目標,中國公眾和在華外國人士都首選“社會財富分配更均衡”,分別為42.3%和30.7%。可見,體現激勵的價值分配上強調公平的重要性。因此,制定激勵政策時,要廣泛征求員工意見,制度性的激勵機制更要通過“職代會”討論產生。激勵目標設置充分考慮內外各種因素。對外,要達到本地區同行業相當水平;對內,要求組織按績效和貢獻決定激勵程度。

  2.講求差異性。人具有自然屬性和社會屬性的特征,即使是在相同的組織文化熏陶下,員工個體的差異也不會因此而消失。在人力資源管理中必須注重這種差別的客觀存在性,實時調整和運用激勵機制。對不同崗位的員工應采用不同的激勵辦法;對相同的員工,時間和環境發生變化時激勵辦法也隨之變化。需要激勵員工時,在組織確定的激勵方法中選定最有效的激勵形式。例如對男女職工制定不同的體檢項目;對知識工作者和工勤管理人員制定不同的考核標準;對崗位變動者執行新的薪酬;好人好事給予表揚;超額完成任務給予獎勵等等。

  3.適度激勵。首先,設定激勵標準時,每種激勵形式都要以激勵對象中大多數員工能達到或通過努力達到為宜,但組織的重要職位、重大獎勵和對組織做出突出貢獻者除外。其次,設定多層次、多渠道的激勵機制。適度拉開激勵層次可以鼓勵不同層次的員工,勉勵先進,鼓勵后進。再次,堅持物質與精神激勵相結合。在強化物質激勵的同時,要重視精神激勵的作用。

  4.獎懲分明。獎罰分明原則是對公平原則的強化和補充。管理者要做到有獎有罰,獎罰分明。在對員工進行激勵時,不能光憑表揚獎勵等正面措施,對組織中出現的消極因素必須采取必要的懲罰措施。組織的激勵機制中要包括明確的處罰內容,設定如批評、警告、罰款、降級、降薪、降職、淘汰和開除等懲戒的標準。這些方法在激勵理論中通常被稱為負激勵(對員工獎勵的激勵稱為正激勵)。負激勵一方面可以及時糾正員工的錯誤,同時警示組織中其他人,另一方面可以給受到處罰的員工以壓力,促使其更好的工作。在實踐中,正負激勵有時出現交叉:員工既有功又有過,是獎是懲?既無功又無過該如何處理?這些情形在設定激勵機制時都是要充分考慮的。在應用激勵機制時,獎罰分明原則最能體現領導藝術,因而備受員工關注。

  三、提高員工激勵機制作用的有效途徑

  激勵的過程就是管理者誘導并促進員工產生有利于管理目標行為的過程。當個人目標與組織目標一致時,就會產生巨大的激勵。在組織的生產經營活動中,合理運用激勵機制,充分發揮激勵機制對員工的引導作用,需要管理者不懈地努力。

  1.以人為本,尊重激勵。人性化管理是現代化管理的需要,是提高員工激勵機制的有效途徑。人作為組織的最根本要素,不但是組織目標的執行者,更是組織發展的最終受益者。人的能力有大小,但尊嚴和權利是平等的。組織要強調“以人為本”的管理理念,強調尊重人、塑造人、培養人,視一切員工為組織的巨大財富,只要員工履行了對組織的義務,就該得到相應的報酬,為組織發展做出了貢獻,就該得到相應的獎勵。

  2.換位思考,工作到位。常常會有這樣的情形出現:組織提供的薪酬不低,福利也優厚,激勵機制形式多樣,可是員工卻沒滿意,甚至離職而去。對這些人,管理者往往給他們扣上“沒良心、不安分守己、好高騖遠”的帽子,卻很少從自身上查找原因。這是本位主義思想在作怪。管理者應當明白,激勵者與被激勵者不是“舍予”關系,更不是對立關系,二者都為組織服務,在實現組織目標上具有高度的統一性。人是感情動物,感情因素往往起決定的作用。管理者要與員工親密接觸,以己之心比人之心,站在員工的立場思考問題,體驗他們的所思所想,走近員工身邊,傾聽他們的心聲,了解他們真正的需求。將激勵工作做到位,使員工感覺到在組織的工作中得到了心理的滿足和價值的體現,為組織防范了可能出現的人力資源管理風險。

  3.客觀明確,連貫進行。現代組織多采用競爭機制,通過競爭來比較員工績效的高低,再決定組織的經濟分配結果。因此僅僅建立激勵機制,確定激勵形式遠遠不夠,必須制定規范的業績考核標準,要盡可能的設定出具體的量化目標,用質量、數量和效益來說明員工工作的優劣,讓員工心服口服。同時,要保證這種制度在合理的周期內連續執行,便于員工根據業績考核標準和崗位要求確定自己努力的方向。對組織而言,要將激勵機制納入組織戰略,貫穿于整個人力資源管理過程,貫穿于員工整個職業生涯,確保本組織對其他組織的競爭優勢。

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